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服裝業轉型!為何這么難?  返回>>

 傳統服裝零售,將企業效率放在首位;而新時代的服裝零售,則更多將用戶體驗放在首位。因為不管是電商還是實體店,通過服裝與顧客建立聯系,完成價值交換才是目的。以去年“雙11”促銷開始三分鐘內銷售額破億、首個進入天貓億元俱樂部的優衣庫為例,其銷售數據顯示:但凡門店開得多的地方,線上銷售也會越多。

  那么,一向重視服務和體驗的服裝業,新零售時代應如何發力?即從線下到線上的“連接”,如何轉變為徹底的“兩線融合”?

  “兩線融合”,為何說來容易做著難?

  “目前整個服裝行業線上線下仍然普遍處于割裂的狀態。線上線下分屬兩個系統,特別是倉儲和物流,要融合就面臨著重新建一套系統,而這將牽一發動全身,無論是時間還是管理成本,都需要去投入。”行業內人士說。

  現在,做O2O的服裝品牌商,通常都采用分倉管理,一個倉庫供線上,一個供線下,是兩套系統,兩套人馬。這與新零售強調的“線上線下和物流的融合”還是從0到1的距離。更何況,要實現“商品通”“服務通”“會員通”,需要線上線下共同使用一套完善的信息系統,要打通就意味著先要拆掉,而線下品牌幾十年的管理系統很難迅速導入和切換。

  曾有一個著名的男裝品牌,打算做線上和線下的融合。但在實施過程中,卻擱置了。因為在這個過程中,會涉及問題很多。比如:從過去的線上線下分倉制變為“共享倉(庫)”,這就包括一個是倉庫的管理能力、系統的數據處理能力以及內部管理問題等。因為線上線下兩個體系不太一樣,線下是走大物流,線上更多依靠小物流。如果是共享倉庫,就涉及到貨品調撥的問題,這又需要更強大的信息系統支持,也就意味著可能要更新系統。

  對于服裝產業來說,物流、倉配依然是一個很重要的環節。而系統的重新建立、導入和調用,絕不可能短期完成。而且,更重要的是“新零售思維”有沒有準備好,有沒有認為它不改不行。

  與此同時,在員工KPI考核方面,如何評價線上線下的崗位職能,不同店鋪的責任權重又有何不同,這樣又涉及到如何去做KPI、怎么定績效。比如:消費者在門店體驗好卻在線上購買,或線上看好后在門店試穿直接購買。那么,薪酬體系怎么設計更合理,這些都是管理問題。

  在外界看來,傳統大企業船大難掉頭,實體店已成為線上轉型的累贅,扛不住就是死;而電商品牌迅猛發展,吃盡互聯網紅利,但隨著消費升級,通常定位于“快時尚”的線上品牌又難以保障品質,可謂各有長項又各有硬傷。

  于是,一些傳統服裝品牌商,憑借自己的品牌沉淀、運營能力和與線上的融合,開始了逆轉之勢;而不少純電商品牌,在起跑階段雖大占先機,然而跑到半程時,運營中的問題就開始暴露無遺。年輕的“淘品牌們”與老江湖——“勝于品牌、服務體驗”的線下品牌交鋒時,其弱點開始顯現出來。

  事實上,電子商務只是依托了信息技術、物流的體系,把中間一部分環節掐短,其零售的本質不會變。同一品牌若在線上線下只搞價格戰,無異于“左右手互搏”。因此,對于品牌商來說,跳出價格戰的簡單思路,將單純產品購買轉化為一整套服務體驗,尤為重要。

  最大挑戰是品牌定位和認知度

  很多服裝品牌商都有這樣一個想法:我的優勢在線下,如果玩線上只會讓顧客分流,豈不是得不償失?

  事實并非如此。優衣庫中國區電商主管表示:從優衣庫的銷售數據看,門店開得越多的地方,線上銷售也會越多。因為消費者到了門店,可以親身體驗優衣庫的產品質量與服務,對品牌的認可度會更高。

  數據顯示:優衣庫2015年在國內新開門店91家,2016年新開72家店,中國門店已突破500家。優衣庫電商負責人表示:店鋪是品牌重要的陣地,可以為消費者帶來切實的產品和服務體驗。

  事實上,服裝業的O2O,正在由最初的獨立、沖突,走向結合、融合,通過精準化、體驗為主的模式,了解、滿足并引導消費多層次的需求。比如:線上除具有引流、導流、數據收集從而把控生產等功能外,還可以是門店布局所不及之處的新利潤增長點;同時,還有對品牌進行消費者引流、導流、大數據搜集分析、地域性客群定位等市場功能,以便更好地整合產品和服務,提升對消費者的價值創造。

  一個時代有一個時代的商業玩法。新零售時代下的服裝行業,不能只留戀線下,更不能迷信線上,需要徹底將線上線下融合(不只是連接),實現1+1>2的價值。

  那么,什么是目前服裝業面臨的最大挑戰?“依然是品牌定位和認知度”。行業內人士透露。

  以優衣庫為例,其每一個生產銷售環節,都體現著日本工匠精神。優衣庫通過完整的品牌體系、自主的營銷模式,使其可以掌控著自己的終端。當一個品牌把每一個細節、流程都在不同的店面體現出來時,其實就是在傳播自己的品牌,展示自己的形象。其實,這樣的標準化的服務、體驗就是在做品牌定位和認知度。

  縱觀國內國外服裝市場的品牌,無論輕奢也好、快時尚也好,都有明確的風格定位。有很多女裝的小輕奢品牌,甚至定位精準到專做一字領、專做荷葉邊的程度。小而美的品牌溢價能力很強,且辨識度極高。事實上,品牌定位和認知度是很核心和關鍵的,但很多國內服裝品牌做得還不夠。做到這些,一定是先對你的品牌深刻地理解,然后一定讓顧客能通過內容認識你的品牌,你的品牌載體就是產品和服務。

  任何時代,任何行業本質依然是“內容為王”,這個內容就包括了品牌+產品+服務。曾經具有顛覆意味的商業模式,拼到最后依然要拼內容。

  服裝業如何經營好“內容”?

  對于服裝業來說,什么要素在左右“內容”?

  專業人士說:“對于傳統品牌商的消費者來說,他們所追求的是體驗型消費、服務型消費和個性化消費。而電商的消費者追求的則是便捷型消費、共享型消費和主動型消費。”因此,服裝廠家就要分析消費者需求、購買偏好,進行精準的品牌定位,針對性地對消費群體營銷,并引導顧客對品牌產生共鳴,進而重復購買。

  那么,如何服務于商品銷售者和用戶管理?過去,都是訂貨會模式,是以銷定產;而電商模式則是通過提前“測款”,了解精準需求后才進行量產。

  如何做好線上線下職能的分工和定位?事實上,線上的優勢是便捷、快速、共享;線下優勢是體驗、場景和個性化。

  以美特斯邦威“新零售”思維的體驗店為例。在杭州慶春路與延安路交界口,美特斯邦威開設了全國首家O2O模式體驗店。在5000多平米的空間內,一二層賣男裝,三四層賣女裝,五層集合了咖啡、書吧、展品陳列、小花園等特色,被命名為“MB SPACE”的休息區域。在體驗店,無線網絡全店覆蓋,隨處可見二維碼,微信關注即生成會員卡,立享折扣。門店內擺放的iPad也可供顧客隨意瀏覽,打開App可查詢店內最新促銷活動,顧客可以一邊喝著咖啡一邊選購商品,點擊預約試衣,營業員就會現場拿衣服來給你試穿。店鋪現場還設立了一觸摸屏,消費者可以選擇給模特試穿衣服,查看搭配效果。

  “新零售更像是O2O的消費升級版。是后臺的互聯網化,要打通客流、信息流、物流、資金流,并要有效融合。”專業人士說,“并要通過線上線下兩個渠道,進行不同的定位,明確線上線下分別在你的零售布局里面承擔什么樣的角色。”

  線上的優勢是拉新能力比較強,因為其覆蓋面更廣,更新也可以很快;線下則具有區域性優勢,看似劣勢也可轉換為優勢,企業可以對這個區域做更精準的定位。

  換言之,線上用于拉新,線下做數據的承接。將這些數據再進行篩選,在線下的店鋪里有針對性地運用。這樣,企業可以利用自己的數據進行市場細分、顧客細分、區域細分等。比如:數據可以看到不同區域的顧客傾向于什么樣的商品,二三線的城市需求是什么。可以根據不同的消費層級,在不同的店鋪里面去做營銷。所以,即使在北京這樣的一線城市,不同的區域、商圈,產品的分布都是不同的。

  而線上的數據,無疑也是一個信息數據采集中心。同時,線下的數據也可以導流到線上,進行更恰當、精準的產品展示。

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